شیوه برخورد با ريیس نالایق

تقریبا همه افراد، گاهی از ريیس خود شاکی هستند. در واقع، برای بعضی‌ها این شکایت‌ها نوعی وقت گذرانی در محیط کار به حساب می‌آید. اما میان گله و شکایت روزمره و ناامیدی توام با استرس تفاوت وجود دارد؛ چرا که میان ريیسی که فقط چند عیب کوچک دارد و یک ريیس نالایق تفاوت روشنی وجود دارد.

مواجه شدن با یک ريیس نالایق می‌تواند بسیار عذاب‌آور و خسته کننده باشد. اما با یک طرز فکر صحیح و چند راهکار عملی، نه تنها می‌توانید نجات یابید بلکه پیشرفت هم خواهید کرد.
متخصصان چه می‌گویند
آنی مک کی، موسس سازمان رهبری تلئوس می‌گوید: «اکثر افراد تجربه برخورد با افراد نالایق یا حداقل ناکارآمد را داشته‌اند». متاسفانه ناشایستگی مدیران امری رایج است. مک کی معتقد است علت این امر این است که شرکت‌ها افراد را به دلایل نادرستی ارتقا می‌دهند. علت ارتقاي افراد اغلب این است که نتایج قابل قبولی از خود نشان داده‌اند یا دارای قابلیت‌های فنی خوبی هستند؛ اما اغلب، مهارت‌های انسانی لازم را ندارند. مایکل اوسیم، استاد دانشگاه وارتون می‌گوید «چه ريیس شما فاقد مهارت‌های فنی باشد و چه مهارت‌های مدیریتی، نتیجه یکی است: روسای بد، انگیزه را تضعیف می‌کنند، بهره‌وری را از بین می‌برند و می‌توانند باعث شوند که از کار فرار کنید.» هر چند ترک شرکت یک گزینه است، اما تنها راه مواجهه با یک ريیس بد نیست. ابتدا تاکتیک‌های زیر را در نظر بگیرید.

ناشایستگی او را درک کنید
قبل از آنکه ريیس خود را نالایق بنامید، به
پیش‌داوری خود بیشتر فکر کنید و آنچه می‌بینید را درک کنید. مک کی می‌گوید: «وقتی به ريیس خود نگاه می‌کنید قبل از هرگونه قضاوت، بهتر است به خودتان نگاه کنید». بعضی‌ها وقتی صحبت از ريیسشان مطرح می‌شود، هیچ چیز را نمی‌بینند. از خودتان بپرسید آیا نسبت به موقعیت او در سازمان حسادت نمی‌کنید یا نوعی میل ناخودآگاه به مقاومت در مقابل يك مقام ارشد ندارید؟ ارزیابی شما درباره شایستگی او ممکن است با وجود چنین باورهایی
ناعادلانه باشد.
به این موضوع فکر کنید که آیا همه اطلاعات لازم را درباره او دارید؟ اوسیم می‌گوید «قضاوت خود را تا زمانی که مدارک کافی به دست نیاورده‌اید قطعی نکنید.» یادتان باشد که ممکن است برای او عواملی استرس‌زا وجود داشته باشد که شما از وجود آن ناآگاه هستید. مک کی می‌گوید: «این موضوع بسیار رایج است و اغلب کارمندان از فشاری که بر دوش روسا قرار می‌گیرد کاملا بی اطلاع هستند. بخشی از آن به این خاطر است که مدیران خوب، کارمندان را از این فشارها دور نگه می‌دارند». اگر بیشتر درباره ريیستان بدانید و سعی در یکدلی با او داشته باشید، خواهید توانست درباره شایستگی او تجدیدنظر کنید. حتی اگر به این نتیجه برسید که او واقعا نالایق است، یادتان باشد که او یک انسان است و از او یک دیو نسازید.

از دیگران کمک بخواهید
از همرده‌های خود یا افراد خارج از سازمان راهنمایی و توصیه دریافت کنید. این به معنی اظهار عجز و ناراحتی نسبت به ريیستان نیست. مک‌کی می‌گوید: «اگر شما هم مانند دیگران به شکوه و شکایت بپردازید، کمکی به حل مساله نخواهید کرد». به جای آن، به دنبال افراد رازدار بگردید: یک همکار معتمد، همسر، مشاور یا مربی. آنچه می‌بینید را برای او توضیح دهید، شرح دهيد این مساله چگونه بر شما و کارتان تاثیر می‌گذارد و از آنها کمک بخواهید. اوسیم می‌گوید: «هدف از این کار، هم پیمانی علیه ريیس نیست، بلکه به این وسیله نقطه نظرات خود را بررسی می‌کنید». افرادی که خارج از این موقعیت هستند می‌توانند یک چشم‌انداز جدید یا پیشنهاد‌هایی مفید درباره چگونگی مواجهه با این مساله را به شما ارائه کنند.

شاید اشکال از شما باشد، نه از ريیس
بدون توجه به سطح شایستگی ريیستان، شما ملزم هستید که برای انجام کار با او همکاری كنيد و احتمالا موفقیت شما در گرو این شخص است. اگر خواست‌ها، نیازها و تعاملات شما مشخص باشد، در این صورت کار با ريیستان به خوبی پیش خواهد رفت. مک کی این گونه توضیح می‌دهد که «اگر به کسی که خودآگاهی ندارد این مساله را بگویید، این کار هیچ کمکی به شما نخواهد کرد». در عوض، بهتر است عباراتی مانند این را به کار برید: «من می‌خواهم خوب کار کنم و به اهدافم دست یابم و برای رسیدن به آن به کمک شما نیاز دارم». آنچه می‌خواهید را مشخص کنید: نظر او در مورد کارتان، معرفی به کارمندان دیگر، اجازه ملاقات و دسترسی به مشتریان و غیره. اگر او قادر به کمک نیست، یک راه حل جایگزین به او ارائه دهید: شاید بتوانید از یکی از همرده‌ها یا رده‌های بالاتر از او بخواهید شما را معرفی کنند یا راه را برای شما باز کنند. به او در حل مساله کمک کنید.

در هدایت موضوع نقش داشته باشید
به جای تسلیم شدن در برابر یک ريیس بی‌فایده، تمرکز خود را بر حل مسائل بگذارید. اوسیم می‌گوید: «يکی از مضامین رهبری، درک نیازهای شرکت و سازمان است و اینکه مشتری استحقاق چه چیزی را دارد و مرحله بعد کمک به سازمان برای رسیدن به آن است. اگر متوجه شدید که ريیس شما در جهت اهداف سازمان حرکت نمی‌کند، در این صورت فضای رشد و پیشرفت برای شما بازتر خواهد بود.» لازم نیست اشتباهات را مخفی کنید بلکه کاری را انجام دهید که به نفع سازمان باشد.» اوسیم ادامه می‌دهد: «رهبری به همان‌اندازه که می‌تواند سودمند باشد، می‌تواند در جهت افت و بدتر شدن نیز حرکت کند».

قبل از آنکه درباره کسی قضاوت کنید، فکر کنید
اگر برای کسی کار می‌کنید که به نظرتان از عهده کار بر نمی‌آید، امکان دارد وسوسه شوید که نزد ريیس ريیستان یا یکی از مدیران ارشد سازمان بروید. قبل از این کار، ابتدا به پیامدهای آن فکر کنید. مک کی هشدار می‌دهد که «در سازمان‌ها سلسله مراتب وجود دارد و همه از آن آگاهند و ريیس شما دارای قدرت بیشتری نسبت به شماست. اگر می‌خواهید نقطه ضعف‌های او را نشان دهید، مراقب مناسبات سلسله مراتب در سازمان خود باشید». افرادی که در راس سازمان هستند ممکن است از اینکه می‌بینند شخصی می‌خواهد یکی از همتایان یا مدیران سازمان آنها را بی اعتبار کند، احساس تهدید کنند و از کمک به شما خودداری کنند.
اوسیم نیز در موافقت با این موضوع می‌گوید: «علنی کردن موضوعات، کاری بسیار خطرناک است. اگر مشخص شود که کار شما بوده است، به نظرتان اولین نفری که باید شرکت را ترک کند چه کسی است؟» پس اگر تصمیم گرفتید که رسما شکایت کنید، این کار را با دقت انجام دهید. قبل از آنکه به سراغ واحد منابع انسانی یا مدیران ارشد بروید خوب فکر کنید.
هم مک کی و هم اوسیم بر این مساله تاکید دارند که شرایطی وجود دارد که شما متعهد هستید که از نظرات خود دفاع کنید. اوسیم می‌گوید «در شرایط بسیار ویژه، اگر ريیس شما درگیر یک تخلف اداری یا قانونی شده است، شما موظف هستید که عکس‌العمل نشان دهید». در این موارد، باید به سراغ واحد منابع انسانی بروید و آنچه را مشاهده کرده‌اید گزارش دهید. مدارک و شواهد را در اختیار آنها قرار دهید.

مواظب خودتان باشید
کار با یک ريیس نالایق می‌تواند برای سلامت شما نیز خطرناک باشد. مک کی می‌گوید: «تحقیقات زیادی در مورد اثرات منفی روانی این مساله انجام شده است.» او پیشنهاد می‌کند که برای حفاظت از خود در برابر آسیب احساسی، برای خود مرزهای روانی مشخص کنید. او می‌گوید «ما تمایل داریم که درباره یک ريیس بگوییم که او زندگی مان را خراب کرده است.اما این واقعیت را فراموش کرده ایم که در این موقعیت دارای حق انتخاب هستیم: می‌توانیم تصمیم بگیریم که بمانیم یا نمانیم. وقتی به یک قربانی تبدیل می‌شوید، از تبدیل شدن به یک رهبر بازایستاده‌اید». بر این موضوع تمرکز کنید که چه موضوعی باعث خوشحالی شما در کار می‌شود نه اینکه چه موضوعی باعث تیره روزی‌تان شده است.
مک کی می‌گوید: «ما می‌توانیم هر روز به سر کار بیاییم و تمام توجهمان را به این ريیس مخوف معطوف كنيم یا می‌توانیم انتخاب کنیم که به افرادی که دوستشان داریم توجه کنیم و یا تمرکزمان را بر کارهایی که دوست داریم بگذاریم. ما می‌توانیم انتخاب کنیم که چه احساسی را تجربه كنيم».
البته اگر قادر به انجام این کار نیستید، نباید ناراحت شوید. می‌توانید گزینه انتخاب یک ريیس دیگر یا تغییر شغل را نیز در نظر بگیرید.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• نسبت به ريیس خود همدل باشید و درک کنید که او تا چه حد ممکن است تحت فشار باشد.
• برای کار خود مرزهای روانی در نظر بگیرید تا عدم شایستگی ريیستان نتواند بر سلامت یا رفاه زندگی شما اثر منفی بگذارد.
• بر خیر و صلاح سازمان و اینکه چگونه می‌توانید در آن سهیم باشید تمرکز کنید.
آنچه نباید انجام شود:
• سعی نکنید که به اشکال مختلف به ريیستان بفهمانید که او فردی نالایق است.
• نزد ريیس ريیستان نروید مگر آنکه از عواقب آن آگاه باشید.
• اگر هیچ‌یک از روش‌هایتان موثر نبود،در آن شغل نمانید: بدانید چه وقت باید شغلتان را ترک کنید.
درزیر دو موردکاوی در این خصوص آورده شده است:

موردکاوی شماره 1:
بر آنچه نیاز دارید تمرکز کنید
هیلاری پارکر اخیرا به بالتیمور منتقل شد و برای کار جدیدش در یک اداره دولتی بسیار هیجان زده بود. او توسط ريیسش «جرمی» استخدام شده بود تا یک برنامه جدید اتحاد ایالتی را با تمرکز بر مساله محیط زیست ایجاد كند. سال‌ها بود که جرمی ‌به عنوان ريیس برای این اداره کار می‌کرد و همه او را در سازمان به خوبی می‌شناختند. سه ماه بعد از آنکه هیلاری در این شغل کار کرد، متوجه شد که جرمی‌او را به دیگران معرفی نمی‌کند و ملاقات‌هایی که قولش را داده بود را ترتیب نمی‌دهد. این گونه ارتباطات برای هیلاری بسیار مهم بود چرا که پروژه هیلاری وابسته به ایجاد ارتباط بود. او می‌گوید: «احساس می‌کردم ريیسم «جرمی» ‌مرا تا حدی محدود می‌کند». چند ماه بعد، اوضاع بدتر شد. او هیلاری را معرفی نمی‌کرد، در مورد مسائل فوری، زمان زیادی طول می‌کشید تا درباره آن با هیلاری صحبت کند و بدون آنکه به او توضیح دهد، کارها را از او می‌گرفت.
هیلاری می‌گوید: «من می‌دیدم که او در بعضی کارها بسیار خوب است، اما در حمایت و توسعه برنامه‌ای که من مسوول آن بودم، بسیار سهل انگار و بد بود».
هیلاری ناامید شده بود اما هنوز مصمم بود که کارش را به انجام رساند. به همین خاطر، یک جدول از پروژه‌هایی که روی آنها کار می‌کرد را با ذکر جزئیات تهیه کرد که شامل اطلاعاتی درباره وضعیت پروژه و حمایتی بود که او برای انجام کار نیاز داشت. سپس او این مستندات را به «جرمی» ‌ارائه داد. این کار باعث شد که او بتواند افکارش را سازماندهی کند و مطمئن شود که می‌تواند انتظارات ريیسش را برآورده کند. اما در عین حال، او با این کار راهی پیدا کرد تا بتواند از کانال‌های دیگر کمک بگیرد. به خصوص، او از «جرمی» ‌خواست تا اجازه دهد تا با ريیس او مایکل تماس بگیرد. مایکل ريیس سازمان بود و کسی بود که بعدها به هیلاری در پیشبرد چند پروژه کمک کرد. مایکل، ناامیدی هیلاری را حس کرده بود و از او خواست که در این مورد با او صحبت کند. هیلاری می‌گوید: «او حمایت کننده خوبی است. او به من فیدبکی را داد که انتظار داشتم از «جرمی» ‌دریافت کنم». در آخر، هیلاری تصمیم گرفت با کمک مایکل شغل خود را ترک کند. چند ماه بعد، مایکل از او خواست تا در اداره دیگری به عنوان مشاور پروژه مشغول به کار شود.


موردکاوی شماره 2:

حفاظت از خود
استفانی فادن به مدت بیش از 16 سال در صنعت بازاریابی و ارتباطات فعالیت می‌کرد. یک سال قبل، او در شرکت جدیدی مشغول به کار شد.
میشل که ريیس جدید او بود، سابقه‌ای همانند او داشت اما قبل از آن، هرگز افراد را مدیریت نکرده بود. در روابط کاری آنها، استفانی خیلی زود متوجه شد که میشل در برقراری ارتباط ضعیف است و نمی‌تواند کارها را اولویت‌بندی کند و در تصمیم گیری مشكل دارد. استفانی، به خصوص زمانی به شدت ناراحت می‌شد که ريیسش میشل کارها را به دلیل اشتباهات ویرایشی که ربطی هم به محتوای موضوع نداشت و بیشتر مربوط به تفاوت در انشای ادبی آنها بود، به او بر می‌گرداند. او می‌دید که این ريیس، موضوعات زیادی برای یاد دادن به او ندارد.
خوشبختانه، استفانی ارتباط مستقیمی‌با مدیر میشل داشت چرا که او استفانی را در شرکت استخدام کرده بود. او هم به مدیر میشل و هم خود او که ريیسش بود گفت که فکر می‌کند این شغل مناسب او نیست و درخواست انتقال به یک سمت جدید با یک ريیس جدید را کرد. او پیشنهاد خود را در قالب نیازهای خود طرح کرد و از شکایت درباره نحوه مدیریت میشل خودداری کرد.
هنوز در سازمان سمت جدیدی باز نشده بود، اما استفانی تصمیم گرفت که نگذارد میشل او را به زیر بکشد. به همین خاطر، تصمیم گرفت که با تاکتیک عمل کند. او می‌گوید «نیازهای خود را برای ريیسم میشل تشریح کردم. اگر او نتوانست این نیازها را برآورده کند، من به او پیشنهاد خواهم داد».
او در ضمن طرز فکر خود را تغییر داد. طبق گفته خودش «دیگر سعی نکردم او را تغییر دهم.» او سعی کرد با ريیسش با محبت رفتار کند. «کاملا مشخص است که خود میشل نیز با سمت مدیریتش راحت نیست. شاید او نداند که نالایق است، اما حداقل باید بداند که کارها را درست پیش نمی‌برد. او سعی می‌کند کاری را انجام دهد که یک مدیر خوب باید انجام دهد». در عین حال، استفانی موقعیت فعلی خود را پذیرفت. من قبول کردم که به انتخاب خودم دراین شرکت می‌مانم. او می‌گوید «دانستن این موضوع که کل مساله در کنترل من است و من یک قربانی نیستم، به من بسیار کمک می‌کند.» بعضی روزها پیش می‌آید که استفانی واقعا آرزو می‌کند کاش بتواند شرکت را ترک کند، اما دوباره به خودش یادآوری می‌كند که به انتخاب خودش در شرکت مانده است. او می‌گوید: «اگر بر آنچه تحت کنترل من است تمرکز کنم، روز پربارتری خواهم داشت». مترجم: رویا مرسلی